‫التوصيات للعمل فيما يتعلق بأهم فجوات القدرات المحددة في مناقشات المجموعة ونتائج االستبيان ‪.‬يجب النظر في االستراتيجيات‬ ‫‪.‬واإلجراءات الممكنة فيما يتعلق بالسياقات الخارجية والداخلية للمؤسسة الوطنية لحقوق اإلنسان‬ ‫تواجه كل مؤسسة وطنية لحقوق اإلنسان تحديات مختلفة خاصة بسياقها االجتماعي والسياسي واالقتصادي ‪.‬تتطلب استراتيجيات‬ ‫التحسين تحديد السياق والتكيف ‪.‬يوفر تحليل البيانات الكمية والنوعية لتقييم القدرات الفهم الالزم لسياق المؤسسات الوطنية لحقوق‬ ‫اإلنسان الخاص الذي يمكن من خالله تحديد االستراتيجيات واإلجراءات اإلنمائية الضرورية ‪.‬على سبيل المثال‪ ،‬قد يشير التقييم إلى‬ ‫إدارة الموارد البشرية ‪ -‬على وجه التحديد‪ ،‬أداء الموظفين والمساءلة ‪ -‬باعتبارها نقطة ضعف معينة تؤدي إلى عدد من النتائج السلبية‬ ‫في جميع أنحاء المؤسسة ‪.‬يمكن أن يكون إجراء االستجابة عبارة عن "تطوير وتنفيذ تقييم أداء عادل وشفاف وقائم على النتائج‪ ،‬مع‬ ‫‪".‬مؤشرات وأهداف محددة‬ ‫عند تطوير االستراتيجيات واإلجراءات‪ ،‬يدرس فريق تقييم القدرات بعناية النطاق الكامل لوجهات النظر المقدمة إليه في مناقشات‬ ‫المجموعة ونتائج االستبيان ‪.‬سوف تحتوي كل مؤسسة وطنية لحقوق اإلنسان‪ ،‬كبيرة وصغيرة‪ ،‬على مجموعة متنوعة من وجهات‬ ‫النظر‪ ،‬بعضها معروف ولكن العديد منها لم يتم التعرف عليه حتى توضحها عملية تقييم القدرات وتبرزها ‪.‬يحتاج فريق تقييم‬ ‫القدرات إلى تسجيل هذا التنوع في وجهات النظر واالستجابة له ‪.‬قد يكون ذلك صعبًا‪ ،‬كما هو الحال غالبًا‪ ،‬عندما تقدم المعلومات‬ ‫التي تم جمعها من مجموعة متنوعة من المصادر (الوثائق ومناقشات مجموعة التركيز وأصحاب المصلحة الخارجيين واالستبيانات‬ ‫وما إلى ذلك )آرا ًءا متضاربة ‪.‬الفريق ليس مسؤوالً عن حل تلك النزاعات ولكن يجب أن يقرر أين يضع األولوية في تطوير‬ ‫‪.‬االستراتيجيات واإلجراءات لتنمية القدرات‬ ‫يجب أن تكون االستراتيجيات واإلجراءات المقترحة‬ ‫ذات صلة بقضايا القدرات المحددة كأولويات‬ ‫•‬ ‫عملية وقابلة للتنفيذ‬ ‫•‬ ‫يمكن تحقيقها ضمن اإلطار الزمني من خمس سنوات عقب تقييم القدرات‬ ‫•‬ ‫ضمن اختصاصات المؤسسة الوطنية لحقوق اإلنسان‬ ‫•‬ ‫‪.‬ضمن الموارد الحالية للمؤسسات الوطنية لحقوق اإلنسان أو الموارد اإلضافية التي يمكن الحصول عليها بشكل معقول‬ ‫•‬ ‫يجب أن يشكلوا معًا نهجًا شام ً‬ ‫ال لفجوات القدرات والتحديات التي تواجهها المؤسسة الوطنية لحقوق اإلنسان على النحو الذي حدده‬ ‫قادتها وموظفوها في تقييم القدرات ‪.‬يجب أن تتراوح هذه االستراتيجيات واإلجراءات من المدى القصير (من ستة إلى اثني عشر‬ ‫شهرا )إلى المدى الطويل (حتى خمس سنوات )‪ ،‬مدعومة بخطة واضحة تتضمن مبادرات ذات أولوية عالية ومتوسطة المدى‬ ‫ً‬ ‫وأنشطة فورية أو سريعة األثر مثل أساس تنمية القدرات المستمر للمؤسسة الوطنية لحقوق اإلنسان ‪.‬يمكن أن تكون االستراتيجيات‬ ‫أساسًا لمزيد من التعاون بين المؤسسات الوطنية لألمم المتحدة السامية لحقوق اإلنسان والمنظمات األخرى‪ ،‬بما في ذلك منتدى آسيا‬ ‫‪.‬والمحيط الهادئ وبرنامج األمم المتحدة اإلنمائي ومفوضية حقوق اإلنسان‬ ‫عند تنمية االستراتيجيات واإلجراءات‪ ،‬يحرص فريق تنمية القدرات على التأكد‪ ،‬أوالً‪ ،‬أن جميع االستراتيجيات واإلجراءات تراعي‬ ‫النوع االجتماعي في االستجابة لوجهات النظر الخاصة للنساء المشاركات في تقييم القدرات واحتياجات النساء داخل المؤسسة‬ ‫الوطنية لحقوق اإلنسان وخارجها‪ ،‬وثانيًا‪ ،‬استراتيجيات وكذلك إجراءات محددة تتناول االحتياجات واالهتمامات المحددة للمرأة في‬ ‫‪.‬الدولة وفي المؤسسة الوطنية لحقوق اإلنسان‬ ‫‪.‬يُورد الفصل الرابع من هذا التقرير مناقشة مفصلة لبعض االستراتيجيات الموصى بها بشكل شائع‬ ‫ديوان أمين المظالم‪ ،‬ساموا‪ ،‬فبراير‪/‬شباط ‪2014‬‬ ‫كان ديوان المظالم في ساموا أول مؤسسة وطنية لحقوق اإلنسان في جزر المحيط الهادئ تتولى تقييم القدرات بعد أن أصبحت‬ ‫المؤسسة الوطنية لحقوق اإلنسان في ساموا بعام واحد ‪.‬فريق تقييم القدرات‪ ،‬بقيادة منتدى آسيا والمحيط الهادئ‪ ،‬وقد ساعدته مفوضية‬ ‫األمم المتحدة السامية لحقوق اإلنسان وبرنامج األمم المتحدة اإلنمائي و (ألول مرة في تقييم القدرات )تحالف أمين المظالم في المحيط‬ ‫الهادئ ‪.‬تم تنفيذ تقييم القدرات بنا ًء على طلب أمين المظالم‪ ،‬الذي رأى القيمة في تلك الممارسة خالل المراحل األولى للمؤسسة‬ ‫الوطنية لحقوق اإلنسان أثناء سعيها للوفاء باختصاصاتها الجديدة ‪.‬عمل فريق تقييم القدرات بشكل وثيق مع الموظفين الحاليين لتقييم‬ ‫‪.‬األماكن التي تتطلب موارد ومعارف ومهارات إضافية‪ ،‬حيث قدّم توصيات بضرورة البحث عن ثالثة موظفين آخرين‬ ‫‪35‬‬ ‫دليل تقييم القدرات للمؤسسات الوطنية لحقوق اإلنسان‬