‫هوميرو روسيانا‬ ‫اللجنة الفلبينية لحقوق اإلنسان‬ ‫عضو فريق اللجنة الوطنية لحقوق اإلنسان في نيبال المعني بتقييم القدرات ‪2013‬‬ ‫في أي نوع من المنظمات‪ ،‬يمكن أن يكون من السهل انفصال اإلدارة وموظفي الخط األمامي‪ ،‬خاصةً عندما تكون هناك مكاتب إقليمية‬ ‫ومركزية‪ .‬يمكن لتقييم القدرات توحيد المؤسسات الوطنية لحقوق اإلنسان من خالل االعتماد على جميع المعارف المؤسسية الداخلية‬ ‫والخارجية بطريقة متساوية لتشخيص نقاط القوة والضعف واالتفاق على طريقة للمضي قد ًما‪ .‬إن الفعل البسيط المتمثل في طرح آراء كل‬ ‫شخص داخل المؤسسة الوطنية لحقوق اإلنسان هو أمر تمكيني إلى أبعد الحدود‪ .‬إنه يخلق إحساسًا أكبر بالملكية وااللتزام بعملية بتقييم‬ ‫‪.‬القدرات والمنظمة ككل‬ ‫آشلي باوي‬ ‫ديوان المظالم في ساموا‬ ‫عضو في فريق تقييمات القدرات للمؤسسات الوطنية لحقوق اإلنسان في الفلبين وأوزبكستان‪2018 ،‬‬ ‫مقابالت مع أصحاب المصلحة الخارجيين والشركاء ‪3.4.2.‬‬ ‫‪:‬تطرح المقابالت مع أصحاب المصلحة الخارجيين أول سؤالين من األسئلة الثالثة المطروحة على المجموعات الداخلية‪ ،‬أي‬ ‫ما الذي تفعله المؤسسات الوطنية لحقوق اإلنسان بشكل جيد؟‬ ‫•‬ ‫ما الذي تحتاج المؤسسات الوطنية لحقوق اإلنسان إلى القيام به بشكل أفضل لتكون أكثر فعالية في االضطالع‬ ‫باختصاصاتها؟‬ ‫•‬ ‫ال يُسأل أصحاب المصلحة الخارجيون على وجه التحديد عن إجراءات تنمية القدرات للمؤسسات الوطنية لحقوق اإلنسان حيث قد ال‬ ‫‪.‬تكون لديهم المعرفة الكافية ليكون بمقدورهم تقديم معلومات مفيدة‬ ‫الغرض من المقابالت مع أصحاب المصلحة الخارجيين هو فقط التحقق من صحة النتائج من مناقشات مجموعة التركيز مع قادة‬ ‫وموظفي المؤسسات الوطنية لحقوق اإلنسان ومن الوثائق المقدمة سابقًا إلى فريق تقييم القدرات ‪.‬وليس القصد منها الحصول على‬ ‫‪.‬تقييم أداء المؤسسة الوطنية لحقوق اإلنسان‬ ‫يمكن أن يشمل برنامج المقابالت الخارجية كالً من المقابالت الفردية ومناقشات مجموعات التركيز ‪.‬قد تكون مناقشات مجموعات‬ ‫التركيز أفضل من المقابالت الفردية لفئات معينة من أصحاب المصلحة الخارجيين‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬المنظمات غير الحكومية أو‬ ‫الوزارات الحكومية ‪.‬إن استخدام بعض المجموعات يعطي الفرصة لعدد أكبر من أصحاب المصلحة الخارجيين للمساهمة في تقييم‬ ‫القدرات ‪.‬يجب أن تُعقد ستة اجتماعات تقريبًا‪ ،‬على أال يزيد عددها عن ثمانية بكل تأكيد‪ ،‬على وجه اإلجمال‪ ،‬فردية وجماعية‪ ،‬مع‬ ‫‪.‬أصحاب المصلحة الخارجيين‬ ‫تحديد قضايا القدرات األساسية ‪3.4.3.‬‬ ‫بعد االنتهاء من مناقشات مجموعة التركيز‪ ،‬يتم تحديد قضايا القدرات األساسية للمؤسسات الوطنية لحقوق اإلنسان ‪.‬سوف تكون هذه‬ ‫القضايا أساس االستبيانات التي توفر المكون الكمي لعملية تقييم القدرات‪ ،‬باإلضافة إلى توفير فرصة أخرى للتعليقات النوعية‬ ‫الفردية ‪.‬يُعد فريق تقييم القدرات قائمة بأهم قضايا القدرات التي ستتمخض عنها المناقشات‪ ،‬ويقوم بوضع اللمسات األخيرة على‬ ‫القائمة بشكل جماعي‪ ،‬بالتشاور مع ضابط االتصال بالمؤسسة الوطنية لحقوق اإلنسان ‪.‬يجب أن تتضمن القائمة قضايا المساواة بين‬ ‫‪.‬الجنسين وتعميم مراعاة المنظور الجنساني‬ ‫يجب أن تكون القضايا المحددة لالستبيانات هي أهم القضايا التي أثيرت في المناقشات ‪.‬يجب أن يضمن فريق تقييم القدرات أن يكون‬ ‫كثيرا أو تستغرق وقتًا طويالً ‪.‬يؤدي الحد من عدد المشكالت‬ ‫عدد القضايا محدودًا للغاية بحيث ال تكون مهمة إكمال االستبيان مرهقة‬ ‫ً‬ ‫أيضًا إلى جعل تحليل البيانات أكثر قابلية لإلدارة‪ ،‬وعندما تكون الترجمة مطلوبة‪ ،‬فإنه يجعل هذه المهمة أقل صعوبة ‪.‬تكون كل‬ ‫قضية موضوع صفحة منفصلة في االستبيان وبالتالي فإن عدد الصفحات يعكس عدد القضايا ‪.‬بشكل عام‪ ،‬سيحدد فريق تقييم القدرات‬ ‫حوالي ‪ 12‬أو ‪ 13‬مشكلة حرجة تتعلق بالقدرات‪ ،‬على أال يتجاوز العدد حت ًما ‪ 15‬قضية ‪.‬تعد المعلومات الكمية المقدمة من‬ ‫االستبيانات مهمة للغاية لعملية تقييم القدرات ولذا يجب على الفريق بذل كل ما في وسعه لمساعدة قادة وموظفي المؤسسات الوطنية‬ ‫لحقوق اإلنسان على إكمال االستبيانات من خالل جعلها واضحة وموجزة قدر اإلمكان‪ ،‬مع تحديد النطاق بحيث يقتصر على قضايا‬ ‫‪.‬القدرات األكثر أهمية‬ ‫‪26‬‬ ‫دليل تقييم القدرات للمؤسسات الوطنية لحقوق اإلنسان‬