‫بالنسبة للمفوضين والموظفين‪ ،‬يبدو أن عملية تقييم القدرات والتقرير‪ ،‬الناتج الرئيسي للعملية‪ ،‬قد وفرت مزيجًا من الفوائد العامة‬ ‫‪:‬التالية‬ ‫توفير أفضل للقدرات على الصعيد التنظيمي (بما في ذلك القيادة واتخاذ القرار والموارد البشرية وسياسات الموظفين‬ ‫والتدريب وما إلى ذلك) والعديد من جوانب البرمجة خاصة في مجاالت مثل معالجة الشكاوى‪ ،‬ووسائل اإلعالم‬ ‫واالتصاالت‪ ،‬والعالقات الخارجية‪ ،‬بما في ذلك ما يكون مع الجهات الفاعلة األخرى في مجال حقوق اإلنسان‪ ،‬ومؤسسات‬ ‫‪.‬الدولة والمانحين‪ ،‬إلخ‬ ‫•‬ ‫نظرا لطبيعة تركيز تقييم القدرات على القضايا المؤسسية‪ ،‬فعندما تكون توصيات التقييم ذات صلة‪ ،‬فإنه يبدو أن تقييم‬ ‫ً‬ ‫القدرات كان أداة قيّمة في أيدي كبار المديرين الذين يضغطون من أجل تحقيق بعض التغييرات التنظيمية الرئيسية التي‬ ‫تحركها المهام‪ .‬قالت المديرة التنفيذية إلحدى المؤسسات الوطنية لحقوق اإلنسان "إن تقرير [تقييم القدرات] هو اآلن كتابي‬ ‫المقدس"‪ ،‬مشيرة إلى كيفية استخدامه في كثير من األحيان في مناقشاتها مع الموظفين والمفوضين على حد سواء للدعوة‬ ‫‪.‬إلى التغيير واالبتكار ضمن المؤسسة‬ ‫•‬ ‫وكما ذكر أحد المستجيبين‪ ،‬فإن قيمة تقييم القدرات هي أنه يسعى إلى التقاط العمليات الداخلية واألداء باإلضافة إلى‬ ‫األنشطة والمخرجات ذات التوجه الخارجي للمؤسسات الوطنية لحقوق اإلنسان وبالتالي يساعد على فهم أفضل للرابط بين‬ ‫‪.‬االثنين‬ ‫•‬ ‫تمكين التخطيط االستراتيجي األكثر فعالية والقائم على األدلة‪ ،‬خاصةً عندما يتم توقيت تقييم القدرات بشكل صحيح‪ ،‬من‬ ‫‪.‬خالل تسليط الضوء على نقاط القوة والتحديات المؤسسية وتمكين مناقشة الطرق والوسائل الممكنة لبنائها أو معالجتها‬ ‫•‬ ‫ومعيارا لتقييم التطوير التنظيمي من خالل توليده للبيانات والمعلومات من جميع‬ ‫كما قدم تقرير تقييم القدرات (أ) أساسًا‬ ‫ً‬ ‫أنحاء المنظمة؛ (ب) أساسًا لتصميم المسارات المحتملة للتطوير التنظيمي ليس فقط من خالل توصياته ولكن أيضًا من‬ ‫‪.‬خالل المناقشة والحوارات الناتجة عن العملية والتقرير‬ ‫•‬ ‫لقد أبرز تقييم القدرات مدى التباعد والتقارب في تصورات القدرات واألداء بين مختلف المستويات ‪ /‬األجزاء في المؤسسة‬ ‫‪.‬وخاصة بين المفوضين والموظفين‪ ،‬واإلدارة العليا والموظفين‪ ،‬والمقر الرئيسي والمكاتب الميدانية‪ ،‬إلخ‬ ‫•‬ ‫أثار تقييم القدرات التركيز على القيادة واإلدارة وعجّل بمراجعة عمليات صنع القرار والتغييرات في هيكل اإلدارة‬ ‫‪.‬وأساليبها وإعادة النظر في تكوين العالقات بين المقر الرئيسي والمكاتب الميدانية والعالقات بين اإلدارات المختلفة‬ ‫•‬ ‫ٌ‬ ‫تركيز جديد على برامج التدريب الداخلية والخارجية‪ .‬وهذا يشمل التدريب الذي يركز على األفراد‬ ‫أعقب تقييم القدرات‬ ‫ً‬ ‫‪،‬باإلضافة إلى المؤسسة األوسع نطاقا‪ ،‬كما تضمن مجاالت متنوعة مثل التخطيط االستراتيجي‪ ،‬واالستفسارات العامة‬ ‫والتطور المهني‪ ،‬وما إلى ذلك‬ ‫‪.‬واللغة‪ ،‬والمنح الدراسية للتقدم‬ ‫ّ‬ ‫•‬ ‫يبدو أن تطوير إجراءات التشغيل أو الكتيبات أو اإلرشادات المعيارية الجديدة‪ ،‬أو مراجعة القائمة منها بالفعل‪ ،‬والتي تغطي‬ ‫مجاالت مثل معالجة الشكاوى والتحقيقات وإعداد التقارير وإدارة الحاالت‪ ،‬قد حصل على دفعة قوية من عملية تقييم‬ ‫‪.‬القدرات‬ ‫•‬ ‫كما كان تقييم القدرات يميل إلى إحداث تغييرات في التخطيط في سياسات الموارد البشرية‪ ،‬بما في ذلك إعادة النظر‬ ‫وتوضيح أدوار ومسؤوليات المفوضين والموظفين؛ وتطوير الموظفين؛ والتدابير الرامية إلى معالجة المظالم‪ ،‬على سبيل‬ ‫‪.‬المثال‬ ‫•‬ ‫التقرير النهائي‬ ‫المراجعة المستقلة لتقييم قدرات المؤسسات الوطنية لحقوق اإلنسان في منطقة آسيا والمحيط الهادئ‬ ‫نوفمبر‪/‬تشرين الثاني ‪ ،2012‬ص ‪9- 8 ،6‬‬ ‫أوصى تقرير المراجعة بالعديد من التعديالت على عملية تقييم القدرات‪ ،‬بما في ذلك‬ ‫•‬ ‫تكوين مجموعات مناقشة تقييم القدرات لتعكس بشكل أفضل االختالفات بين الموظفين‪ ،‬وفقًا للوظيفة والمستوى والجنس‬ ‫والوضع اآلخر‬ ‫•‬ ‫تقصير وتبسيط استبيان تقييم القدرات للتركيز فقط على تلك القضايا المؤسسية التي تكون مشتركة على أوسع نطاق‬ ‫•‬ ‫صياغة أفضل لقضايا القدرات األساسية تناولها االستبيان لجعلها أبسط وأوضح‬ ‫•‬ ‫عرض أفضل وأيسر فه ًما للبيانات الكمية من االستبيان‬ ‫•‬ ‫‪13‬‬ ‫دليل تقييم القدرات للمؤسسات الوطنية لحقوق اإلنسان‬