‫‪:‬ينبغي أن تكون الردود على االستبيان قابلة للتحليل‪ ،‬وحسبما المقتضى وحسبما يكون ذا صلة‬ ‫لكل قضية بشأن القدرة األساسية‪ ،‬حيث تتم مقارنة التصنيفات الحالية والمستقبلية للقدرة المطلوبة وإظهار فجوة القدرة‪ ،‬أي‬ ‫الفرق بين التصنيفين‬ ‫•‬ ‫للمؤسسة الوطنية لحقوق اإلنسان ككل‬ ‫•‬ ‫حسب الفئة‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬حسب الجنس والعرق والمجال الوظيفي للمؤسسة الوطنية لحقوق اإلنسان‪ ،‬والمكاتب‬ ‫‪.‬المركزية واإلقليمية‪ ،‬ونوع الوظيفة (مدير أو سياسة أو إدارة )‬ ‫•‬ ‫يتيح هذا النوع من التحليل تحديد االختالفات في المنظور وفهمها ويسلط الضوء على التحديات المحددة ومجاالت القدرات ذات‬ ‫‪.‬األولوية بنا ًء على هيكل المؤسسة الوطنية لحقوق اإلنسان‬ ‫خالل عملية تقييم القدرات‪ ،‬يسعى فريق تقييم القدرات إلى تحديد االستراتيجيات واإلجراءات لمعالجة فجوات قدرة المؤسسات‬ ‫الوطنية لحقوق اإلنسان ‪ -‬لبناء قدرة المؤسسة الوطنية لحقوق اإلنسان من مستواها الحالي إلى المستوى الذي حدده القادة والموظفون‬ ‫على النحو المطلوب لكي تكون المؤسسة الوطنية لحقوق اإلنسان فعالة فعالية كاملة وتامة في غضون خمس سنوات ‪.‬يجب أن تكون‬ ‫‪:‬االستراتيجيات واإلجراءات المقترحة‬ ‫ذات صلة بقضايا القدرات المحددة كأولويات‬ ‫•‬ ‫عملية وقابلة للتنفيذ‬ ‫•‬ ‫يمكن تحقيقها ضمن اإلطار الزمني من خمس سنوات عقب تقييم القدرات‬ ‫•‬ ‫ضمن اختصاصات المؤسسة الوطنية لحقوق اإلنسان‬ ‫•‬ ‫‪.‬ضمن الموارد الحالية للمؤسسات الوطنية لحقوق اإلنسان أو الموارد اإلضافية التي يمكن الحصول عليها بشكل معقول‬ ‫•‬ ‫عند تنمية االستراتيجيات واإلجراءات‪ ،‬يحرص فريق تنمية القدرات على التأكد‪ ،‬أوالً‪ ،‬أن جميع االستراتيجيات واإلجراءات تراعي‬ ‫النوع االجتماعي في االستجابة لوجهات النظر الخاصة للنساء المشاركات في تقييم القدرات واحتياجات النساء داخل المؤسسة‬ ‫الوطنية لحقوق اإلنسان وخارجها‪ ،‬وثانيًا‪ ،‬استراتيجيات وكذلك إجراءات محددة تتناول االحتياجات واالهتمامات المحددة للمرأة في‬ ‫‪.‬الدولة وفي المؤسسة الوطنية لحقوق اإلنسان‬ ‫يقضي فريق تقييم القدرات األيام األخيرة من زيارة التقييم في إعداد "المسودة األولية األولى "من التقرير ‪.‬يجب أن يعكس قسم النتائج‬ ‫من التقرير بكل دقة وجهات نظر قادة المؤسسات الوطنية لحقوق اإلنسان وكبار المديرين والموظفين التي تم التعبير عنها في‬ ‫مناقشات مجموعة التركيز واالستبيانات ‪.‬سوف تتنوع وجهات النظر هذه‪ ،‬حيث تأتي من أشخاص على جميع مستويات المنظمة وفي‬ ‫جميع المجاالت ‪.‬قد تأتي طبيعة االختالفات ومداها بمثابة المفاجأة للقادة وقد يصعب على القادة قبولها ‪.‬يتعيّن على فريق تقييم القدرات‬ ‫‪.‬االستعداد لذلك ومساعدة قادة المؤسسات الوطنية لحقوق اإلنسان على فهم وجهات النظر المختلفة‬ ‫يتم إنجاز "المسودة األولية األولى "بسرعة حتى يمكن مناقشتها مع قادة المؤسسات الوطنية لحقوق اإلنسان وكبار المديرين قبل أن‬ ‫ينتهي الفريق من الزيارة التقييمية ‪.‬وهذا يمنح القادة والفريق إمكانية مناقشة نتائج تقييم القدرات واالستراتيجيات واإلجراءات‬ ‫المقترحة والمحتويات المتوخاة من التقرير النهائي ‪.‬يجب أن يكون فريق تقييم القدرات واضحًا بشأن حالة المستند ‪.‬يجب أن يؤكد‬ ‫الفريق أن المستند المقدم في هذه المرحلة مسودة "أوليّة "للغاية من حيث األسلوب والمحتوى وتتطلب المزيد من العمل قبل أن يمكن‬ ‫‪.‬اعتبارها مسودة مناسبة‬ ‫ال ينبغي التعجل في اجتماع الفريق مع قادة المؤسسات الوطنية لحقوق اإلنسان في اليوم األخير من الزيارة التقييمية ‪.‬يقدم الفريق‬ ‫المسودة األولية األولى "‪ ،‬حيث يقدم تحليل المعلومات النوعية والكمية ويشرح االستراتيجيات واإلجراءات المقترحة استجابة لثغرات"‬ ‫‪.‬القدرات ‪.‬يجب أن يتناول الفريق مع القادة وكبار المديرين االستراتيجيات واإلجراءات المقترحة واحدة تلو األخرى ويناقشها معهم‬ ‫سوف يحرص الفريق في التأكد‪ ،‬قبل أن االنتهاء من الزيارة التقييمية‪ ،‬على تف ّهمه للردود المحتملة من قادة المؤسسات الوطنية‬ ‫‪.‬لحقوق اإلنسان على المقترحات حتى يتمكن من تطويرها بشكل أكبر أو تعديلها استجابةً آلراء القادة‬ ‫بعد الزيارة التقييمية ‪3.5.‬‬ ‫‪.‬في االجتماع األخير‪ ،‬يقوم فريق تقييم القدرات كذلك بشرح وتوضيح العملية بعد الزيارة والجدول الزمني المتوقع‬ ‫بعد الزيارة التقييمية‪ ،‬يقوم فريق تقييم القدرات بتنقيح "المسودة األولية األولى "للتقرير في "مسودة ثانية أكثر تنقيحًا "وإرسالها رسميًا‬ ‫إلى قادة المؤسسات الوطنية لحقوق اإلنسان وكبار المديرين للنظر فيها والتعليق عليها ‪.‬بعد تلقي التعليقات‪ ،‬يضع الفريق اللمسات‬ ‫‪14‬‬ ‫دليل ميسّر لتقييم القدرات للمؤسسات الوطنية لحقوق اإلنسان‬